2019年，我与无印良品前会长松井忠三先生一起做“松崔私塾”，其中松井先生有一门课程，专门讲无印良品的全球化发展和经营的历程，那些经验和教训。其中有一个模型印象深刻（达到全球化的三个关键条件：商业模式、品牌和运营能力，这个改天单列一篇文章来讲）

在课程的最后，他讲到无印良品对国际化经营人才的要求，其中关键的告诫就是“日本病”——用日本人的思维和眼光看全世界。事实上，这种告诫适用于今天所有出海的中国企业。

中国企业出海，可以说是未来十年，最确定性的可预见的事，提升海外市场收入占比，以国际和国内市场双循环，是中国未来公司的主流模式。但同时今天我们必须警惕的是，除去海尔、华为、联想这些已经真正实现全球化经营的公司以外，绝大部分中国公司在出海或全球化的征程上，还仅仅是一个幼儿园水平，一股热潮吹过来，对大部分企业家来说，听到的都是赚钱效应的故事，换一个维度来讲，这也是中国企业出海的头脑发热的“泡沫期”。

绝大部分当下出海的企业，都是并未真正经历过出海的，更多的是高估了出海的前景，而低估了自己的能力边界，以及对海外市场兴奋大于恐惧。

对中国公司而言，松井先生讲的那个“日本病”。就是中国公司的“我执”——中国病。

先说三种基本的简单的“中国病”：

其一，想当然认为今天中国发生的事情就是海外市场一定会发生的。

但事实是，中国市场所发生的都是基于中国特定的政策、市场环境以及基础设施来实现的，海外并不同频，也绝不会以中国的方向为转移。事实上，美国也没有做到过全世界都按照美国构建的经济和市场方式来转移和复制的。但往往这种视野上的路径依赖，经常使我们具有一种很强的“优越感”，这是一个大坑。比如，以为世界会复制中国新能源车的发展历程（但事实上海外基本都是油车的天下，电动车发展远远不如中国）；比如以为海外电商一定会像中国一样，会打遍天下无敌手，会完胜于线下（实际上海外基本都是线下为主要的生意模式，线上占比远远不如线下，当然，增速很快）......诸如此类。

其二是，中国企业普遍有一种认识，就是出海去欧美是“向上仰攻”，去新兴国家，如东南亚就是“向下降维打击”。

事实上更非如此，除了产品的优势之外，中国公司到任何一个国家都没有一个“领先维度”，甚至绝大多数时候，你的所谓领先的产品反而是一个巨大的坑。你过去的经验，既不足以支撑你到欧美市场向上升维，也不支持你到新兴国家向下降维，如果这么简单，应该是欧美品牌可以横扫全世界了，不应该水土不服。但事实恰恰相反，全球化出海，一国一别，一地一情，企图复制的思维都是错误的。最终只是中国公司跟中国公司继续卷。真正赢得本地竞争对手和外来欧美品牌，靠的是优秀的战略和战术组合，绝不是想当然的这种想法。

其三是，中国公司今天正在发生的“逆品牌思潮”反而是全球化和出海最大的障碍。

以消费品行业为例，这些年很多公司放弃了品牌部和品牌投资，甚至砍掉了品牌部和市场部，大幅削减品牌和公关预算，公关职能都丧失了，转向效果广告为主导流量投资和ROI打法。但你到任何一个国家，你都是一个外来公司和品牌，再换而言之，即便在中国你是茅台伊利等品牌，到了海外一个陌生的国度，你都是一个白牌，你必须要度过的一个阶段就是“从白牌到品牌”。

而中国公司这两年很多的训练都是以“销量遥遥领先”的短期打法为导向，而渐渐放弃了“消费者心智的领先”这一品牌长期的根本力量的打法，中国企业日趋没有耐心，太渴望短期获得巨大回报。这种方式会使得我们进入第三国的时候，形成路径依赖。今天来看，很多企业借助Tiktok、temu等出海，似乎都有这种心态在驱使，将“领先的中国电商打法”复制到全世界的意气风发，这是又一种"中国病"。事实上，除了新兴国家可以短暂靠产品力来驱动一下，但是只要你卖的比本国竞争对手贵，你就要讲清楚贵在哪里，更多的就是价值战。如果只是依靠成本优势，走shein、temu的低价倾销模式，是走不长的。大部分走这条路的，最终还是性价比的低端驱动，一旦脱离了所谓的低价优势，你会发现距离进入主流市场还差十万八千里。你做到的仅仅是在这个国家做了一点生意而已。这种脆弱性，和当年在中国十年前哪些掌握淘宝核心运营技术的“大卖家”没啥区别。大部分还是一个卖家而已，距离“畅销长销高价销”相差甚远，这一点在跨境电商的玩家，尤其是亚马逊卖家身上普遍存在，错把跨境的电商红利当成自己的能力。

中企出海，一方面要提升产品的竞争力，尤其是国家市场竞争的“地头力”，另一方面，要补全球化的品牌课，重新升级和定位品牌，谋求更长远的规划，耐心经营和培育市场。切记不可快餐化。

用中国视角试图去改造全世界，这是最最要不得的。对出海的敬畏之心，对不同国家的政策、文化和竞争真正下功夫去研究，谋定而后动，才是根本。

未完待续......

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