崔洪波：创新与价值增长的逻辑
2017年6月27日，上海正见品牌管理顾问有限公司CEO、创变岛创始人崔洪波先生受邀参与企投直播间第一期，就新消费形势下，创新与价值增长的逻辑发表演讲。
以下为演讲原文：
先跟大家做一个简单的自我介绍，方便大家更多地了解我。这是关于我的一个简单的自我介绍，我在之前一直都是做品牌咨询和商业的顶层设计。
2014年左右，我开始频繁地往返于美国、日本和韩国。我想换一个视角或者想去理解这个时代发生了哪些变化，因为在过去我们有一种比较简单的咨询方式，就是对标思维，去学习每一个行业的标杆。但是现在我们发现这种思维已经不对了。宝洁的CEO曾经说过一句话，说我们这个时代会变得越来越VUCA，VUCA实际上是一个军事术语，但是把它用到商业里面，是因为我们这个时代变得越来越不确定，越来越复杂，越来越模糊。
过去大家认为正确的东西，可能在这个时代突然之间变得正确性存疑了，过去认为错误的东西，今天可能未必行不通。今天我们看到大量的案例是什么？都是反我们的商业常识出现的。也就是说我们意识到这个时代发生的一个根本性变化，在这种变化的环境下，我们应该怎么去理解创新，怎么思考企业增长的逻辑，这是我想跟大家探讨的。
如果我们去找参照系的话，我们拿这张图来跟大家交流，实际上这是日本的四次消费时代的一个演进，它代表了日本这些年商业的变化史。我想跟大家重点来讨论第三消费时代。
在日本，每一个时代主题下都会产生一个新的时代机会，比如说我们看到第二次消费社会，是日本真正的战后复苏时代。那么在这样的一个战后复苏时代，大家其实能看到1945年到1975年，最典型的是什么？是日本的家电企业，比如我们会看到索尼、松下、丰田，这些代表着时代特质的企业，它们会迅速崛起，并且迅速推向全世界。在第三消费时代，我们就会发现，索尼、松下这些公司今天都面临着非常大的挑战，包括夏普，实际上富士康把夏普收购了，美的又收购了东芝的白电业务等等。
在第三消费时代，我们会发现一个很有意思的特征，第三消费时代的轨迹和节奏其实特别像我们今天的中国，典型来说第三消费时代是从1975年开始的，在这样一个消费时代，日本最典型的特征是什么？石油危机，第二是日本的泡沫经济破灭。这带来的是，日本从高速增长的阶段迅速地到完全低迷的增长。我们从1990年开始，社会公认或者我们经常会讲的叫日本失去的二十年，就是日本陷入一个长期低迷的增长状态。
那么中国会不会这样？或者说我们会不会重蹈日本的覆辙，我觉得倒也未必，因为中国的国情和日本完全不同，我们的人口基数是日本的十倍，也就是说这种滞胀之后的效应可能未必像日本那么明显。但我们看第三消费时代，尽管是在这种低迷的增长环境下，日本依然出现了一大批世界级的企业，而且我们会看到很有意思的一个现象，我把它称之为日本的80年代。
日本的80年代，有一大批今天在全世界代表日本的公司崛起，今天全世界便利店的老大和老二就是711和全家。日本另外一个比较有代表性的公司和品牌叫东急手创，这家公司是1976年在日本成立的，无印良品是1980年在日本成立的，当时开始发售产品，1989年正式成立公司。还有一个是大家知道的优衣库，因为优衣库成立比较早，是一九六几年，但是真正奠定了今天代表优衣库模式的，叫SPA模式的这种1号店实际上是1984年开始的。在这中间还有一家今天特别炙手可热的公司叫茑屋，而茑屋这家公司实际上是1983年成立的。
现在我们倒推下来看，为什么是这样一批企业，而且都是产生在这个期间的一批企业，引领了这个时代或者代表了这个时代呢？很重要的一点其实就是它们抓住了时代的命题，或者说找到了时代的脉搏。无一例外的，它们其实都不是在小范围做的创新，而是基于对时代的整体把握，对时代整体命题的理解，最后产生了今天这样一个趋势性的演进。
日本很早之前就进入到发达国家的行业了。在第二消费时代其实就完成了一亿人民的中产阶级化，那这意味着什么呢？日本今天有1.26亿人口，我们往前推一推。其实那个时代大概也就1.1亿左右的人口，那么意味着90%的日本家庭都已经进入到中产阶级。
中国今天的中产阶级其实才刚刚开始，从全世界的角度来说，很多国家都在刚刚经历日本经历过的事情，这也是这一批品牌能够在全世界崛起很重要的一个原因。从消费趋势的引领和把握来说，我们再反过来去思考我们自己的一个命题，我在之前说谁会领导我们下一个十年？这个话往前放二十年，也就是1997年，我们谁也想不到会是BAT这样的公司会主导我们今天的经济。就是2007年的时候，大家也不会相信BAT具有垄断性的增长效应。我们说几家欢乐几家愁，其中很大的一个原因在于此，我们在此时此刻去讨论这个问题的一个核心，就是说我认为真正领导我们每一个行业下一代的公司其实今天才刚刚开始。
我们感觉大家转型很痛苦，赚钱很难，然后感觉压力比较大，或者感觉心态比较凄凉。其实我觉得没有必要，越大的困难越是一个开始，今天引领我们未来十年的公司，其实也许还没有出现。我们各位都要认真地去思考这个问题，如何通过创新驱动价值增长。不要说把目光全投射在这种痛苦上，所有的痛苦都会有解决痛苦的人，每一个解决问题的人都会成为这个时代最伟大的人。关键是我们到底从克服困难的角度出发还是从解决问题的角度去出发，出发点不一样，产生的商业结果也是不同的。
很多人把创新都理解成什么？小范围的动作。说我每时每刻都在做创新，我每天都在进行这种新的思考和逻辑。但是对不起，你所做的创新和别人所做的创新其实有不同点的，也就是说有的时候，我们经常看一些面上的东西或者背后的东西，因为这种创新是一个完整性的，一气呵成的战略性举措，而不仅仅是一个战术性的动作。
比如无印良品，从表面来看，用零售的观点来说，就是组一盘货，任何人都完全可以把无印良品做的所有东西都Copy过来。还有人说无印良品不就是掌握了消费群吗？我们也可以去面向这些消费群。无印良品是这样的一个风格，找一个装修公司把它一比一复制就可以了，这么多年来，无数人好像都感觉自己在做这件事情，但是没有人获得成功。我觉得最根本的是什么？我们在理念背后去做真正的创新。
我把无印良品的创新简单归结到这一页上：第一个是无印良品品牌首先反映和代表的一个趋势，但是问题来自于此，无印良品现在叫有理由的便宜，但是我们今天在复制无印良品的时候，有理由的便宜是不是我们这个时代最大的命题呢？当时无印良品在理念上确实契合了日本当时的社会发展现象和趋势，然后戳中了消费者的痛，甚至唤醒了消费者对奢侈品的反感，给了他们一个非常好的理由去消费无印良品。
第二个是无印良品在理念和行动上的一个创新，我们可以把它简单地归结和总结一下。第一个跟客户一起开发商品。第二个是员工一起管理升级，简单理解就是店铺管理的标准化。我们今天的核心叫创新与价值增长的逻辑，我们今天要把自己的商业逻辑这件事情提到一个非常重要的位置。正是因为逻辑的不同才导致今天商业的多样化，这是我们这个时代跟上一个时代最大的不同点。
MUJI真正的创新在于直营加上SPA，其实直营不是创新，SPA才是一个非常大的创新逻辑。我们把时间往回推，推到1980年那个时代，我们会发现1980年到1983年，无印良品开出第一家店来，一个自有品牌专门的零售店，其实它是非常有创新性和远见的，它无疑开创了一个新的模式。
我们今天再去看的时候，大家都在盯着竞争对手，都在想我能不能复制它的产品，去学一些战术上的小动作？但恰恰是在逻辑这方面，可能我们没有去思考，也就是说我们的商业逻辑到底是什么呢？
我们再去看另外一家公司，也是今天炙手可热的一家公司，就是茑屋。茑屋这家公司其实也是日本80年代。左边的这张图是1983年茑屋的第一家店，右边的这张图是2011年茑屋的代官山店，正是这家代官山店使茑屋变成了全世界都知道的一个品牌，而且这是第二家真正用中文的茑屋，这家店入选了2011年世界最美的书店，并且长期位居世界最美书店的榜单里，但这并不是茑屋创新的核心。
茑屋仅仅是创造了一个最美的书店吗？如果是这样的话，我们完全可以在中国照着它来就好了，但为什么我们就做不出来一家茑屋呢？实际上是因为茑屋背后有自己的一个创新逻辑和价值逻辑。我推荐大家去看一本书叫《知的资本论》，《知的资本论》是茑屋的创始人写的一本书，它核心的观点是我们这个时代，企业最重要的资本已经从财务资本转向了知的资本，这个知是什么？认知和知识，他认为这个是很重要的一点。
这个观点是茑屋创始人背后最核心的商业逻辑，这是他对那个时代的认知，我们再看茑屋逻辑的关键点在什么地方？它在四个领域实现了这种完整的创新。比如说茑屋是在书店和图书馆领域做了一个创新和升级，茑屋又开创了世界第一家跨界的家电零售店，就是茑屋家电。与此同时茑屋又在日本开创了创意文化设施。这家公司在四个领域都做了颠覆式的创新改造，但是背后的逻辑是什么？我们深入地走出去，会发现茑屋有它自己独到的一个逻辑和一个线路。
茑屋是新零售的标杆。茑屋50%的收入来自于大数据收入，也就是说2003年还是2004年，茑屋的销售额120多个亿人民币的一半来自于大数据。它已经是日本最大的大数据公司之一了，我们看今年2月份的数字，茑屋有6188万会员，叫T卡会员，日本每两个人就有一个是茑屋的会员。基于这样的话，它可以知道全日本的收入水平和消费趋势，还有流行性的变化和喜好偏好等等一系列的数据。它实际上比日本的统计部门更了解这批消费者。
第二个来自于它对未来商业的理解。它认为未来一定是一个生活方式体验型公司，所以茑屋把自己定义成生活方式体验型公司。我要干的事情叫生活方式体验，这是整个公司的逻辑所在。
与此同时你会看到这家公司，它把自己定义成一个策划公司，它的模式跟无印良品完全不一样的。无印良品最开始是有加盟的，但是后来无印良品所有新开的店面全部都是直营的，没有任何加盟店。但是茑屋却完全相反，茑屋的模式很简单，就是茑屋干一个样板店出来，然后做加盟赚管理费，这就是一个策划公司的逻辑。
然后是文化综合体，这是茑屋背后的逻辑，是和无印良品完全不同的逻辑。两家公司好像都是做连锁行业，但是因为背后商业逻辑不同，背后价值增长逻辑不同，所以导致了两家公司走了不同的线路。用这两个事例和前面的一个时代命题来讲，其实我是想唤醒大家对创新的一个创新思考或者再定义，我们到底是一个口头上的承诺，还是真正地从战略上去认真思考和对待的一个命题。
这就回到我想讲的事情了，现在一提到创新，大家可能都会想到《创新者的窘境》这本书，克里·斯坦森给创新做了一个定义，他定义了三种创新，其中一种叫渐进式创新，就是我们不断地改良，就是让一个产品变得更好。第二种是一个实质性创新，这个创新可能让这个产品得到了一个非常显著的提升，而这个提升是过去时代里面没有的。最后一种我们可以理解成颠覆式创新，这个创新已经发生了一个质变，所以这是创新程度的不同，也就是从量变到质变的一个创新行为。
中国有一些手机品牌，比如夏新曾经做过钻石手机，TCL也做了一些类似的创新，但是为什么今天没有人去讨论或者问及这些创新？因为在这个时代下，这些创新已经变得非常平常，这种产品创新已经是最底层的创新了。所以我的核心观点是大家不要把目光都投向战术上的创新，这种战术上的创新短期可以有回报，长期没有价值。
我们看苹果是怎样做价值创造或者创新的呢？苹果式的创新其实是非常典型的一个逻辑。苹果把创新作为一个战略决策，或者说苹果是一家价值增长逻辑极为清晰的公司。我们知道这是其中的一页，还有一页我今天没有放进来，实际上苹果是软硬件浑然一体的商业模式，这个模式上的创新使得苹果今天在产品被高度同质化，或者产品已经无法实现更长远的价值体验的时候，它依然保持着一个强大的竞争能力的关键，就是它的模式创新。
但是我们会看到苹果一直在寻找自己不同领域的价值区域。在明线上，我们看到苹果好像是IPhone这样的手机品牌。但在另外一条线上，我们会发现苹果在科技产业的所有赛道做了一个分析。然后用苹果的方式去给它赋能，当能够对这个产业做出改变，就能开创一个全新的品类，这就意味着我会不断地按此方式去领导不同的赛道和细分。反过来我们会看到类似的公司，像联想、诺基亚，包括索尼，其实我们看不到这样一个特别清晰的逻辑线。
我们会看到这样两种不同的增长模式，在传统的行业，比如哇哈哈想从一个区域里面构建一个全国性的品牌，至少需要十年左右的周期，这是我们今天所讲传统的增长模型，叫线性增长，也就是说必须在一个规律性的情况下去实现增长。
但是有了移动互联网之后，我们发现你可以跨越很多传统增长的关卡，在跨越增长的关卡过程中，如果有新的商业模式，完全可以实现一个新的增长模式，我们叫指数级增长，并且这种指数级增长会变得越来越普遍。在指数级增长成为常态的情况下，我们就要去考虑指数级增长背后到底有哪些价值创新或者价值创造方式？其实我觉得就是这个商业逻辑和增长逻辑的不同。
其中非常重要的一点是我们商业竞争资产的变化。过去我们的商业竞争资产是产品和服务，那么传统的企业增长方式就是我们右侧的，我叫PU，就是从产品和服务出发去触达顾客，我们更多地去追求规模经济形态，追求营收与盈利。
但是我们会发现在互联网时代，这些公司完全可以直接从用户出发，于是整个商业逻辑就发生变化了。所以我们原有的叫PU，未来的我认为叫UP，也就是说我们会从用户出发，然后到产品和服务，通过用户运营去获取规模型的范围经济，把我们范围经济的价值最大化，然后我们会追求什么？先追求用户规模，再追求商业变现，这就是逻辑的完全不一样。
这也是我们企投会的模块，我们有两个企业增长的模块，就是我们如何在互联网时代，抓住这个新的时代机遇，用一个全新的逻辑和思考模式或者全新的三观去武装自己。对我们来说一定不是转型升级的问题，而是一个重构的问题，思维、价值曲线和创新增长的逻辑。也就是说我们要从更宽广的范围内去看待我们今天企业应该做的创新，或者我们应该去考虑创造的价值。
回到最后，我讲两点，第一点创新的核心到底是什么？其实不是动作，或者不是一个改进，核心是创造新价值，价值是我们围绕着创新的一个最重要的核心，无论你对哪个要素做出改进，其实关键的核心是有没有创造出新的价值。第二个我们企业必须得创造全新的价值，今天我们商业的竞争已经不再是一个纬度上的竞争，我的产品比别人做的好，别的地方跟别人差不多，然后我就能胜出，怎么可能呢？
在未来如果我们想做一个行业的颠覆者和改变者，想要打造伟大的企业，我希望大家能够成为一个游戏规则的改变者，或者我们成为一个创变者，你必须能够有你自己全面的一个创新价值网络，而不是一个单维度的创新，你必须得有你自己对这个时代独到的见解，有你自己独特的创新和增长的逻辑。所以我想今天的核心就是我们要有自己的价值网络，然后去构建自己未来新的创新价值网，我觉得这是我今天想去跟大家交流的一个观点。
因为我们第二模块是起飞新赛道，我们也是围绕着新价值新模式，然后新品牌新营销这样的角度去思考，我们希望每一个企业都能找到自己价值增长的轮子。因为我们企投会的核心还是希望大家在新的时代里找到一个新的价值增长之树，或者价值增长的引擎。企投头如果是一架飞机的话，我们左翼是价值增长的螺旋桨，我们右翼是财富增长的螺旋桨，这是我们企投会想去做的。
Q&A
Q1：关于连锁企业的创新，是多品牌、多行业，还是单品牌、单行业突破好呢？
A1：我觉得其实多品牌多行业或者单品牌单行业，这不是一个跟创新相关的课题，其实它是一个企业战略选择的问题。关键是你想怎么界定这个问题，你说的多品牌多行业是指我要每一个行业一个品牌，要做很多行业？还是我在一个连锁品牌里面容纳多个行业的产品？你是想问这样一个问题吗？我觉得这个问题，你好像没有太界定清楚。
就我而言的话，我认为未来基于客户或者基于用户为导向的连锁品牌的话，你首先要想清楚你服务的客户是谁，你要给他提供什么样的新的价值，这个价值一定不是基于产品，你应该思考的是你的价值落点在什么地方？你是为谁创造什么样的价值，你给他提供了一个什么样的解决方案。反正我的一个看法，我们未来所有的行业都会从卖产品转向卖解决方案，从而创造一个全新的价值，我觉得解决方案才是最有壁垒的。
同样一件事情，解读的方式或者看的视角不一样，其实最后的逻辑线是完全不同的。这个价值创造的逻辑不同之后，就会导致你所有的战略动作都是不一样的。看着好像大家都是大同小异，比如说无印良品和宜家都是产供销、人财物，然后都是开店，都是经营那些东西，但是背后的逻辑线是不同的。他们对世界的理解和认知，他们的三观都是不同的，所以导致了这两个公司其实是迥然不同的。
所以关于连锁这一块，我还有一个看法，如果我们是谈零售这块的话，其实我们现在这种开设门店的方式有两种，一种是我们叫开专卖店，第二种是叫开零售，专卖店就是产品展示，它不叫零售。但是零售的话，你是基于服务一批用户，然后为用户提供一个解决方案而来的。
你产品最后的落点一定是你给客户提供了一个解决方案而不是产品本身，因为产品本身是没有价值的。如果我最后用它，它不能给我带来一个新的价值点，其实这个产品是没有任何意义的。我记得露华浓的董事长曾经说过一句话，他说我们不是在卖产品，我们是在给消费者贩卖一种美丽的解决方案。我觉得这是我们今天要去看的，这背后就是一个商业逻辑，所以我们今天所有C端的产品，我认为未来一定是解决方案的。
我觉得这个总结，最后一句话也很不错，用价值线去串联，就是一个核心，我们的落脚点是创新，创造新的价值，如果你不能创造新的价值，你所有的动作是没有指向的。但是如果你有指向的话，你做的所有东西都是合情合理的。
Q2：“战略创新”有哪些方法和工具？
A2：方法和工具是会有的，但是我不建议大家陷入到工具思维，工具思维其实是战术体系的东西，我在下一个模块的时候给大家会涉及到一些工具和方法，到时候大家可以跟着去演练。我记得第二个模块，我应该是有半天的课程。我尽量会把一个品牌创新的工具给到大家，大家可以跟着走一圈。
但实际上最根本的你是要从逻辑线上，我觉得无形的东西可能比有形的东西更重要，我们的战略洞察能力和我们对时代的理解能力，可能比我们最后战术上的娴熟更重要。就像孙子兵法，孙子兵法教你的都是道理，它不教你怎么去排兵布阵，它不教你到底是应该排一个八卦阵还是其他的，因为你一旦到工具里就完了，大道至简其实都是这样的。
Q3：您怎样看待重掌帅印的宝洁CEO雷富礼宣布：在未来的2年内，宝洁将砍掉旗下90到100个品牌这件事？
A3：这个问题，我觉得很有代表性，非常有意思。宝洁今天最大的挑战是它在自己的思维圈里来去做创造，尤其是雷富礼重新执掌宝洁，这是一个挺无奈的事情。其实某种意义上来说，也是宝洁今天的一个困境所在，就是它已经很难找到一个特别具有代表性的CEO。
宝洁是一家贩卖品牌的公司，它所有资产的变化都来自于品牌的资产负债表，就是亏的时候，我就卖品牌，然后赚的时候，我就开始不断地发展品牌，就是生孩子养孩子卖孩子，宝洁基本上就是这样一个逻辑，但是这个逻辑对不对呢？对，而且很有意思的是，我们叫企投型的公司，它就是在用一个投资思维来去做。
大家只是看到宝洁砍掉九十到一百个品牌，但是它砍掉的这些品牌大部分都会卖出去，现在已经往外卖了。但是与此同时，你会看到它也在收进来品牌，在砍的时候也会收，收从某种意义上就是投资行为，有一些公司有一些品牌，它就完全通过并购的方式进来了。宝洁这种公司就是一边生孩子养孩子，我们说它的价值增长就是来自于它现有的品牌。第二方面它去投的话，有一些公司去做投资，有一些公司直接就买过来，它是一个典型的做品牌组合的公司。
所以今天宝洁的困境就在于此，它一直在做传统意义上的单维度创新，但是它在综合性的创新上，宝洁是偏弱的，包括联合利华也是一样的，我觉得这两家公司所面临的困境是一样的。他们构建的不是一个创新的价值网，而是一个单维度和单线条的。
对比的话，我们看另外一家公司微软。微软这家公司其实某种意义上跟宝洁有些类似的地方，就是传统的品牌遇到很大的挑战，然后又没有新的东西去替代它，但是微软所构建的一个创新价值网，带有对时代的整体预期和这个时代命题的把控。
比如说我们看微软现在已经全力转型云计算，而且应该说它的云计算算是转型成功了。另外我们同样去对比，看IBM这家公司，IBM这家公司在历史上也是经过比较大的三次转型，百年企业。我们很少看到宝洁有这样一个特别明确的转型，那么宝洁实际上从一九三几开创了品牌经理制度以后，一直在这条线上不断地精耕，我们没有看到宝洁能够找到一个更好的、更符合未来的创新和价值的逻辑。